最近一兩年，私域、數字化轉型很火，尤其是疫情，讓很多企業意識到數字化轉型的重要性。

但轉型往往伴隨著困難，好在很多企業在探索中，取得了一些不錯的成績。有一些值得借鑒的經驗。

比如，紅蜻蜓。

紅蜻蜓，是一家成立于1995年的零售集團。全集團員工近8000名，近4000家店，覆蓋全國大中城市。新零售時代，紅蜻蜓很早就開始考慮數字化轉型。

2020年年初，因為疫情，紅蜻蜓線下店鋪關閉，經營陷入危機。

管理層快速做出反應，1 天之內，完成了線上商城的搭建。兩天內，建立起400 多個超過200 人的社群，5000 多名員工實現在家上崗。

最近，紅蜻蜓的同學和我分享了他們布局私域的案例。這篇文章就來聊聊，紅蜻蜓是如何借助商城進行數字化轉型的，轉型中遇到了哪些問題，有哪些值得我們借鑒的經驗。

我們說，這個世界上，只有兩種生意：產品生意，和流量生意。產品生意是把東西做出來，流量生意是把東西賣出去。

在線下時代，流量生意相對簡單，就是選好地段，開門迎客。因為每天進來的人流，是相對固定的。

但是到了互聯網時代，流量從固體，變為了液體。

如果用水打比方，公域的流量，就像：自來水。付費用水，價高者得。你租金出得高，這個鋪位就是你的。你競價排名出得錢多，這個關鍵字就是你的。一旦停止付費，水龍頭就關了。

私域就是把公域流量私有化。私域的流量，就像：井水。打井很貴，但用水免費。

提前挖一口井，假如公域的水漲價了，或者停了。家門口的那口井，可能會救你的命。

紅蜻蜓很早就為自己挖了一口叫“私域”的井，這口井在2020年疫情期間，發揮了重大的作用。

2020年初的疫情，讓很多企業猝不及防，線下門店大規模關閉，經營陷入危機。

紅蜻蜓也受疫情影響，關閉了全國4000多家店鋪。疫情爆發后，紅蜻蜓總部每天都會收到自營店、加盟商的電話、郵件。

電話內容都是告知又有門店關閉了。短短幾天之后，紅蜻蜓全國幾千家店全部關閉，突然之間，沒有了收入。

但是，店鋪的租金，員工的工資還得支付，每天還有數百萬必須支出。

對紅蜻蜓來說，這是一個艱難的考驗。最核心的任務是保證現金流，堅持到線下門店開業，只有讓公司運轉起來，才有希望度過難關。

可是線下門店都關閉了，消費者也不出門購物了，怎么辦？

這時候，之前打的井派上了用場。紅蜻蜓過去幾年通過各種方式，積累了將近千萬會員，其中活躍會員有四分之一。

因為疫情，門店關閉了，快遞停運了。但是，每個導購微信里有很多附近的會員，如果能把附近的會員盤活，也是不小的量。

紅蜻蜓決定把線下門店的業務搬到網上，開始了應對危機的“線上”轉型。

我們說線下開店，最重要的是選個好地段，租好店鋪。

線上，也需要選個地段好的“店鋪”，這個店鋪必須具備一些特點。

1）位置好，能把過去沉淀的會員盤活，讓線上的店快速運轉起來。

2）設備齊全，店鋪都給你裝修好了，只要商品上架就能運轉起來。

3）這個店鋪最好還能附帶管理員工，有效觸達消費者的工具。

線上觸達用戶最直接有效的方式是微信端口。商城又是微信端很擅長社交營銷、容易上手的電商工具。

最后，紅蜻蜓鎖定了商城。

1天時間，就完成了線上商城的搭建。

2天內，建立起了400 多個超 200 人的社群，5000 多名導購開始在家上班。

從2月7日上線，到 2 月 16 日，紅蜻蜓的離店銷售額日均增長率約30%。

2 月 14 日到17 日，連續四天，不包含加盟商，1000多家直營店的銷售額均突破一百萬。

提前布局私域，讓紅蜻蜓在疫情期間多了一條可選擇的路。

快速布局線上商城，保證了現金流，解決了在疫情期間的生存問題。

我們說，私域是從經營商品和人的關系、內容和人的關系，信息和人的關系，轉為經營人和人的關系。

所以做好私域，有三點很重要，人的主觀能動性，私域的運營，利益分配問題。

我們一點一點來講。

首先要讓包括導購在內的基層員工認識到布局私域，進行數字化轉型的重要性。

比如，紅蜻蜓今年下半年組織了很多場培訓會，總部帶隊，用兩個月的時間，把每個辦事處都走了一遍。

給導購和基層員工分享做新零售的思維，包括開始做線上商城之后，新的考核方式。

幫助員工加深對新零售和布局私域的理解，提高大家的接受度。

然后，是私域的運營。運營要有統一的動作和打法，主要分三步。

2019年6月，紅蜻蜓就成立了新零售部門，擁抱數字化，打通線上線下的人力、資源等整體供應鏈。

消費者掃了導購的二維碼，就能成為會員。導購就可以為他提供一對一的專屬服務。

一年多時間，通過線下門店引導顧客掃碼的方式，積累了500多萬的私域用戶。現在這個數據已經達到近千萬。

2.人設打造

比如，紅蜻蜓的導購，每天都會收到一份每日任務書。這份任務書，目的就是讓導購和用戶成為朋友。

任務書里會包含每天發朋友圈的文案，主推哪幾款產品，這些產品的賣點是什么，怎么介紹給顧客。

給店長的任務書里，還會有每個店員的任務，比如需要加多少微信好友，完成多少業績等等。

任務書發下去之后，管理層會去導購群里，檢查他們有沒有按規定執行。

當然也有一系列的激勵措施。比如，今天，這個導購銷售額最高，加的好友最多，那董事長，就會來群里給他發紅包。

3.交易轉化

和用戶做朋友，幫用戶解決問題，帶來的結果就是交易轉化。

比如，就以這次雙十一為例。

紅蜻蜓通過付費卡券，再加上導購分銷引導，在雙11期間提前鎖客，一周時間，賣出1萬多張卡券，核銷率達到84%。核銷單價是日常客單價的2.5倍。帶來的業績超過500萬。

最后，很重要的一點是，解決利益分配問題。

疫情結束后，有一段時間，紅蜻蜓線上銷售比較沉寂，從剛開始的一天100多萬的銷售，到后面偶爾一天只有幾萬塊錢。

為什么？因為門店開業了。導購的主要精力放在了門店銷售上。因為還沒有明確的線上考核方式，導購會覺得，店里成交的顧客才叫零售，線上成交會搶了店里的生意。

想讓大家愿意嘗試線上銷售，首先要平衡好各方利益。

比如，作為導購，他最關注的是銷售額，多成交，就能有更高的收入。

作為店長，他關注的銷售任務，是把店鋪的業績做起來。

管理層呢，關注的是KPI能不能完成。

綜合大家的核心利益，紅蜻蜓最后決定，所有線上成交的業績，都歸屬到店里。

比如，一家店鋪，線上銷售了10萬，線下是20萬。那它這一天的業績就是30萬。

比如，針對導購，線上每成交1單，就會拿到相對應的傭金。

比如，管理人員比較關注KPI，那就把這一塊放在他的KPI里。

解決了大家的利益分配問題，這個事情推動起來就會順利了。

布局私域，線上開店，對紅蜻蜓來說，其實還有更深遠的影響。這個影響體現在兩個方面。

運營私域最關鍵的三個指標，分別是私域產權力、單客價值度、顧客推薦率。

其中單客價值度，就是單個客戶全生命周期的總價值、客戶的重復購買率。也是我們說的復購率。

紅蜻蜓的同學說，紅蜻蜓每年大概有六七十萬的新增會員，但第二年產生回購的會員其實不到20%。

為什么？為什么大部分會員不來消費？

除了和鞋靴行業本身的性質有關。很重要的一點在于會員離店之后，沒有更多離店后的動作，沒有和用戶產生強關聯。

最多在節假日，或者店里有大促活動，發一條短信。但短信和用戶產生的互動是有限的。

我們說私域經營的是人和人之間的關系。所以，最有效的觸達方式是什么？

導購和顧客一對一交流，跟用戶建立關系，和用戶交朋友。通過經營人和人的關系，讓用戶對紅蜻蜓這個品牌產生了解，信任，甚至是偏好。

具體方式可以是多種多樣的。比如，定期推出新品。比如，有吸引力的套餐。比如，通過分銷市場補充商品能力等等。

但出發點應該是讓用戶獲益，和用戶交朋友，給用戶提供更便捷的服務，更優質的產品。復購率是解決問題，提供服務之后帶來的結果。

疫情過后，紅蜻蜓關閉了一些經營不是很好的店。

但在關閉的所有店中，還有數十萬的活躍會員。這些會員本來每年都會去店里消費。

但因為店鋪關閉了，這些會員周邊 3 到 5 公里，甚至 10 公里內已經沒有紅蜻蜓店鋪了。所以，這些人沒法去店里消費了，相當于紅蜻蜓損失了這部分活躍的會員。

紅蜻蜓的同學說，每年因此可能要損失數千萬的業績。

怎么辦呢，盤活會員。

所以，通過線上商城，結合企業微信的溝通，去觸達這些會員。

然后通過商城強大的后臺，盤活這些會員的積分和余額，最終把這些會員沉淀到活躍的私域池中。

我們說，做私域有三個很重要的指標。“私有化，復購率、轉介紹”。

第一步，私有化，就是把公域的水，一瓢一瓢引到私域，建立自己的流量池。

紅蜻蜓就是通過線下掃碼等方式，積累了近千萬的會員。這些會員，就是紅蜻蜓為自己打的一口井。

第二步，復購率，私有化的目的，就是用復購率來攤薄越來越貴的初次獲客成本。

借助各種運營工具，讓私域的水流動起來，盤活會員，提高復購率。

第三步，轉介紹。轉介紹的前提是，要經營好人與人之間的關系。

首先，要讓每一位參與者認識到布局私域，進行數字化轉型的重要性。

然后，通過規范動作，統一打法，運營好私域。

最后，要平衡好各方利益，比如導購，比如店長，比如管理層。

祝福紅蜻蜓。