孩子王經營會員的方式，除了會員制，就是被營銷界津津樂道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的運營），畢竟幾千萬用戶的私域流量池，各方面的數據應該都不差。

甚至，人人都說，孩子王牛，那是因為人家私域做得好！

把孩子王創始人汪建國過去20年的經歷全挖了一遍之后，我發現——孩子王還真不是靠私域做起來的，相反，是孩子王證明了私域。

故事，要從20年前說起。

2001年，中國加入WTO，家電零售業市場規模迅速壯大。國內的家電零售形成了“北國美，南蘇寧，滬上有永樂”的三足鼎立之局。

同年，一家叫做五星電器的家電零售商場也誕生了，雖然還沒能力跟三位老大哥爭市場，但勢頭不弱。

3年后，2004年，國美和蘇寧前后腳上市；2005年，永樂電器上市；2006年，五星電器門店160多家，銷售收入146億，跟剛上市那會的蘇寧不相上下。那會兒國美正好收購了永樂，五星再沖一沖，成全國第三也不是不可能。

上市的實力有了，就等上市拿到擴張的資金了，而五星電器也準備好了材料準備海外上市，誰知，就在臨門一腳的時候，國家一紙“關于完善外資并購外匯管理有關問題的通知”下來了。

上市，黃了。

融不了資，門店就沒辦法擴張、擴張不了價格就沒法再低，在那個門店和價格決定生死的年代，那是還是五星電器老板的汪建國，頭都大了。

不要緊，上不了市，還有排隊來搶著收購的人呢！

在收購者名單中，有一家叫做百思買的美國公司，他們專營家用電器和電子產品零售。

收購五星家電，純粹是為了擴張中國市場，所以百思買的出價并不高，更不是所有競價者中最高的，汪建國一開始并沒有理會。

但百思買為了拿下五星電器，可是使出了渾身解數，還特意邀請汪建國到美國考察，這一去，不得了——汪建國回國后，百思買如愿以1.8億美元的價格得到了五星電器的75%股權（三年后，又以1.89億美元從五星電器的高層中買下了剩余的25%股權）。

然而，百思買能拿下五星電器，不是在美國的百思買總部有多牛有多震撼，僅僅是因為汪建國愿意被拿下。

在美國考察期間，他得到了比百思買跟其他收購者之間那點差價更值錢的東西：

一是，百思買在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客戶為中心的運營模式）的理念，并投入5000萬美元實施“客戶中心戰略”，以客戶的生活方式和愛好對消費者進行細分，推出針對性運營。

百思買員工首先要考慮客戶的需求，其次才是產品。百思買的數據顯示，“客戶中心”計劃實施后，單個客戶貢獻銷售額增長4倍；

二是，百思買投入5.3億美元建的一個僅次于美國國防部的十幾萬平方米的信息中心。

這一功能的基于分析客戶行為數據而產生的，百思買會建立模型用于評估訪問每家商店的不同受眾特征、開發模型來查找與用戶相關的產品并預測何時會吸引他們，用作決策支持工具；

三是，逛美國商場的時候遇見一家叫做“美國女孩”的門店，這是一家專門為6歲到13歲女孩提供各種服務和用品的店，店里用餐、服裝、游戲、玩具等等一應俱全。

把這三點結合起來，能基本讀懂孩子王。

前兩點，汪建國認為那是未來中國的商業模式，而最后一點——據說，汪建國當年找過一個咨詢公司：哪個行業好賺錢啊？咨詢公司道：老人、孩子、女人、下沉市場。

汪建國想到了“美國女孩”。

當時市面上并不缺母嬰連鎖店，例如紅孩子、樂友、麗家寶貝和愛嬰島，門店規模在幾百方左右，不小，但盡管面積不小，還是無法容納母嬰所需的產品。

畢竟除了奶粉、紙尿片、嬰兒車等等基礎用品之外，還有多達1000種的關聯產品——母嬰行業產業鏈長且雜。

借助五星電器的經驗，尤其是對供應商、零售賣場的熟悉和“美國女孩”的模式，汪建國意識到，重構母嬰領域供應鏈是一個機會。

加之當時中國的新生兒出生數量是1700萬，市場，大啊。

2009年，在五星電器的股權全部拋售完畢之際，孩子王成立。

正如人類養娃一樣，大娃是在實驗中成長，而二娃往往能基于大娃的實驗結果快樂成長，二娃孩子王也同樣：在孩子王呱呱落地之前，汪建國已經根據五星電器、百思買和美國女孩的經驗和模式，為孩子王做好了一生的方向：

1、實行單客經濟；2、實行大店模式。

這兩個戰略實際上還算是個「閉環」，且，就憑這兩招，孩子王從孩子到王，上市了。

而那被大家贊譽的孩子王私域，說句實話，就算成績再厲害也不過是孩子王戰略布局中的一個策略罷了。

如果你在上文還看不出端倪，不妨先把私域放一邊，從大局開始重新了解孩子王：

單客經濟，是汪建國在孩子王建立之初提出來的戰略，也即是以單個用戶運營為核心，根據0-14歲孩子在不同階段的需求，提供一站式采購及服務，把單個客戶所能消費的項目范圍無限拉大，以提高單客客單價。

用今天的話說就是：提高用戶終身價值。

用戶終身價值高，怎么做？讓用戶一直在店里消費呀！那，怎么讓用戶一直在店里消費，而不去其他店？你店里得有點比其他人更好的點吧？產品更多？更便宜？服務更好？

好家伙，靈魂拷問，誰聽了都要一頭汗。

然，前事不忘，便是后事之師。

孩子王該怎么走，汪建國在百思買和五星電器時期已經攢下了一摞子經驗，于是，他給孩子王出了兩個招，首先是，第一個策略：

在孩子王，入店即會員，只要發生交易就是會員。

2009年的中國，會員制已經不是新鮮概念了，很多企業和大賣場都嘗試采取會員的方式提升用戶粘性，增加復購的機會。

只不過，即使在十年后的今天，雖然我們熟讀了亞馬遜的超級會員玩法，也深刻意識到會員對于碎片化營銷的意義，并建立了看似頗具吸引力的利益機制，但真正能夠掌握會員制運作精髓的企業并不多。

更多時候，我們所討論的會員身份僅僅是一種賦予用戶的優惠激勵。

孩子王的不同之處在于，會員制不是用戶單方面的利益驅動，更是無所不在的有形服務，并通過一對一隨時互動，貫穿整個用戶生命周期。

服務，是孩子王會員制的另一個名字。

在談論孩子王的會員制之前，需要先了解一下為什么汪建國會堅持「做服務」這件事。

時間線撥回百思買跟五星電器交涉期間，百思買當時花了300萬請了一家英國咨詢公司（ Dunnhumby ）為五星電器做顧客調查，希望得知顧客到五星電器購物而非其他商場的原因。

精明人汪建國覺得太貴了，他認為自己很了解顧客，啪啪啪給出三個原因：一、沖著價格（這也是當時所有家電零售商場的主要戰略，價格戰）；二、沖著服務；三、基于質量。

結果出來的結果啪啪啪打臉：真正決策購買的動機，是信任。也就是說，顧客買與不買，取決于接待顧客的員工使這位顧客產生信任的程度。

那么，如何得到信任？

百思買一直在經營的“客戶中心”也許可以給出答案——針對目標顧客群制定不同的運營方式、配備不同的專業人士服務，以專業獲取信任。

比如，針對繁忙家庭主婦，提供私人購物助理的服務，客戶可提前約定一個私人購物助理，他可以在一切購物事務上協助；針對小型企業主，則提供上門測量、布線、布置產品等咨詢服務，每次收費150美元，但如若企業主選擇了百思買的產品，則咨詢費抵消。

這也是汪建國在美國考察時所看見的。

為了驗證調查結果真偽，汪建國特意選了一家門店做試驗，專門培養了6個導購做家電顧問，為用戶提供專業建議和全程服務，提高與顧客之間的信任粘性。最后，在這個有50多名促銷員的門店里，6個家電顧問竟然貢獻了整個賣場49%的銷售額。

于是，在這一次調查之后，五星電器有了“家電顧問”這一角色，承擔電器售前、售中、售后一站式的購物體驗。

這一套也順利地延續到了孩子王身上——孩子王會員制，雖說是會員制，但會員體系只是極其小的一部分，會員的最大權益，是享受導購的服務。

孩子王門店的導購，不僅是導購，還是“母嬰顧問”，跟客戶互動，也為孕婦分娩后的心理、健康、飲食、體形恢復及嬰兒生長發育過程中遇到的一系列問題作出建議，為初為人母的媽媽們提供全程的顧問式關懷及產品導購建議。

其次，孩子王也采取了跟百思買相似的運營方式，例如，根據客戶孩子的階段的不同提供不同的服務，并跟蹤客戶狀態，持續輸出關心和建議。

舉個例子：

假設本文作者剛生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的時候，導購告訴我99%的媽媽都會在月子期間買這一套東西，還幫忙配好，同時告訴我，寶寶半歲都該喝什么奶粉，哇！太貼心了吧！買買買！

不僅如此，這個導購在半年后，還來提醒我要給已經夠半歲的孩子換二段奶粉，哇！買買買！

在孕期/孕后最需要人關心的階段，有人對我這么上心？即便是暗戳戳戳我消費，我也感激涕零。

不僅如此，他們更把“專業性”作為第一考量，無論是門店員工還是母嬰顧問（現在叫“育嬰顧問”），還是普通銷售人員，都會被要求擁有育嬰師資格。

在汪建國看來，做好專業的咨詢和服務，便可獲得用戶的信任與認可，便可獲得銷售機會——正如當年的百思買和五星電器一樣。

2009年，二胎還沒開放，大多數的媽媽其實都處于一胎階段，缺乏育兒經驗，專業的育兒指導于她們而言是迫切的。而且，所購產品又是用于孩子身上，安全性和專業性極其重要，如果銷售人員沒有專業育兒知識，不僅難以獲得信任，還有可能帶來嚴重的后果。

對于當時的媽媽們而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的產品的店；二是有專業的育嬰師協助，育嬰師導購的存在，相當于是客戶的私人育兒顧問。

而正是因為育嬰師導購的存在，也順道打破了會員的初始服務障礙：會員=便宜打折 VS 會員=1V1全程服務，客戶會選哪個？答案一目了然。

孩子王也因此有了堅實的用戶（會員）基礎，打開了當時已經被等品牌占據上風的母嬰市場。

不用看后來的成績，當孩子王從賣產品變成賣解決方案，已經可以預想到他們的用戶價值必定會有高于行業水平的那一天。

然而，這只是單客經濟的第一步，用兩個策略打下了半壁江山，要往上走，卻遠遠不夠。

十年前的會員服務做的再好，也只是線下，一旦客戶搬家或是忘了孩子王，也就相當于流失。所以，當時除了門店服務，孩子王還會額外采取電聊的方式跟客戶保持聯系。

盡管2009年11月，孩子王就推出電商運營；2011年，張小龍率微信趕到，孩子王的微商團隊率先組建起來，并在2012年推出了首期微信團購，但這些基本上都屬于PC互聯網時代電子商務大潮的防守行為。

隨著孩子王門店越來越多，用戶越來越多，局面還是失控了——賴以生存的服務，做不過來了！

在同一時間暴露的問題還有：門店SKU、員工、會員多起來了，管理難。

這時是2012年，孩子王發展史上至關重要的一個關卡。

為了鞏固會員制（服務），孩子王布局了第二個策略：

讓我們繼續前文的靈魂拷問：怎么讓用戶來消費？怎么讓用戶在店里消費比其他店消費更多？用戶憑什么一直留在店里，而不去其他的店？如果說單客經濟是提升用戶終身價值，那么基礎的用戶價值從何而來？

問題很多，說到底其實就一句——巧婦不做無米之炊。

為了能開飯，汪建國給大店模式同樣配備了兩個策略：

用戶價值激發

大店模式里的“大”，用作激發用戶價值。

“大”，即是店面面積，也指其中所含產品、內容涉及面之“大”。

據說當年汪建國聽說王健林準備在南京開萬達廣場，他立馬找到王健林，希望租一個5000平米的店面來開母嬰零售店，王健林被驚得一臉懵：在當時，再大的母嬰店只做0-3歲的生意，也就幾百平方，SKU最多上萬，要這么大，打滾呢？

但看到孩子王的店之后，王健林可能會說一句：打擾了。

真得這么大——

從懷孕的孕前、一直到孩子上小學的14歲期間，媽媽和孩子所會用到的產品都有，同時也容納了游樂園、早教，甚至，媽媽帶娃上游樂園時覺得無聊的話，還能參加旁邊特地為媽媽而設的插花班，大人小孩都可以消費。

3000平方起的門店面積，是場景；起碼3萬個SKU，是內容，二者相加就是一個充實的內容場，可以容納長達14年的用戶生命周期也不奇怪。

往小了說，可以消費的項目、產品多，單客消費自然比一般母嬰店更大。

往大了說，是導購服務的根本，用以刺激用戶價值生成。

再大一點，還是會員管理的驅動力，用戶價值構成、用戶生命周期的分層管理都圍繞這些內容完成。

比如，孕期，初級會員，該給她配什么產品、配什么服務；孩子一歲，中級會員，除了產品之外，還會推薦媽媽帶寶寶參與爬行比賽、參加游泳早教班。

“大”，是為了有足夠的內容刺激用戶價值的產生。

讓我們閉上眼睛，試想孩子王導購的日常：人客合一APP把用戶階段和屬性記錄在案，導購根據系統和內容場所提供的依據刺激用戶價值產生。

巧婦不僅有了米，還有高壓鍋，睜開眼就是洗米下鍋煮成熟飯。

回到自身，當我們思考用戶消費額度和生命周期之前，是不是得先考慮：我到底有沒有這么多“東西”，讓用戶買單？

解決了用戶有可消費的問題，孩子王還要 長期賺用戶的錢成為“長期主義”：保證消費一直持續。

孩子王CTO徐偉宏表示，私域流量的核心在于場景、內容、數字化和關系。前三者有了，還剩關系——這也是汪建國給大店模式配備的第二個策略：

“搞關系”。

用戶價值穩定增長

中國人嘛，搞關系最在行了。

在孩子王，關系就很復雜：會員和導購的關系，會員和商品的關系，會員和會員的關系。

為了避免馬冬什么梅的情況出現，這邊簡單總結——會員、導購和會員之間的三角關系。

至于為什么搞關系，汪建國給出的答案是：“情感是人與人之間關系的最高境界，一旦員工跟顧客產生了正向的情感關系，她們之間的關系很難被輕易撼動。”

這個懂吧？就像大家都不敢背著自己的Tony老師找別的Tony做頭發一樣。

OK，那么進入正題：

首先是，會員和導購的關系

這一題簡單。

首先，工具（人客合一）肯定要先用上吧？其次是服務，以育嬰師身份線下門店面對面交流、微信在線解答等形式獲取會員信任；最后是活動，這個比較變態，孩子王每年有1000場活動，持續不斷地開展與顧客、小顧客（孩子）的互動。人與人之間的互動效果必定是高于廣告宣傳。

但有意思的是，汪建國曾在公開場合承認過——

“一年1000場活動”的任務，自己說出口就后悔了。他事后掐指一算，那不等于一天要搞三場，他也不知道怎么搞。誰知道底下的人卻執行起來了...

老板就不罵了，就想夸一句孩子王的員工：真能扛！