2020年，泡泡瑪特賣出了5000萬只潮玩，收入25億元，同比增長49.3%，其中線上收入增速更猛：9.5億元，增長76.5%，單是小程序“泡泡瑪特抽盒機”，就貢獻了4.6億元的收入。

女性人群“悅己消費”持續覺醒的大趨勢，是泡泡瑪特成立11年來快速增長的秘密。泡泡瑪特的消費者中，女性占70%，其中都市白領、精致媽媽、Z時代青年又是最大的三個群體。

“娛樂性、趣味性的消費，男生有游戲，女生除了護膚、美妝產品外，還有什么？”泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎將潮玩稱為“女生的趣味性社交貨幣”。女性對藝術品天然的欣賞是基礎，泡泡瑪特將藝術家簽約、IP和供應鏈以商業化、規模化的方式整合，是潮玩從小眾出圈的原因。

所以，潮玩的愛好者們也有強烈的需求聚在一起討論，社群就是最好的載體。據泡泡瑪特不完全統計，其在微信上有接近3萬個社群，其中90%是玩家自發建立的。互相助力、限量潮玩資訊分享、二手商品售賣……社群就是一個個小的潮玩社區。

今年，泡泡瑪特更加重視通過企業微信自建社群，一個專門的社群運營部門也由此成立。官方社群的人數、活躍度等，泡泡瑪特可以更精準地掌握；從UGC社群中統計的熱門話題和內容，也會經篩選編輯后在官方社群按節奏發布，帶動社群氛圍和小程序的活躍及成交；不久的未來，泡泡瑪特希望對社群持續挖掘，結合線上線下數據，更好地洞察消費者的真正需求。

潮玩建群，“天經地義”

在一眾年輕的新消費品牌中，11 歲的泡泡瑪特已經像個成熟的“大孩子”了。

“大孩子”有照顧自己的能力，2萬多個用戶自創社群里，其實就是在“自己照顧自己”。每一天，用戶群里都有不少分享內容，最喜歡的娃娃是哪一個？怎樣才能搶到心儀的娃娃？多出來的娃娃應該怎么換？在這些社群里，潮玩同好們永遠不會沒話說。

這是一個娃娃，也是一張社交貨幣。更準確來說，這是一張女孩常用的社交貨幣。

“始于顏值，陷于社交”，這可能是泡泡瑪特用戶的典型特征。他們會因為產品的外觀被吸引購買，但成為品牌的粉絲則需要更多的認同感。在群內分享討論、收藏議價，這是消費者感受到 IP 樂趣的重要途徑，在這過程中，消費者也感受到了社交貨幣的魅力。

在潮玩市場日趨成熟的今天，潮玩行內也有了一個共識——“做潮玩不做社群，那整個商業體系是不夠完整的。”

作為 11 年“老字號”，泡泡瑪特在社群上有得天獨厚的優勢，這些社群也在為品牌帶來巨大的好處。每天，泡泡瑪特官方小程序“泡泡抽盒機”都會以卡片分享的形式，出現在1萬多個社群內。

但就在自建社群表現足夠出色的情況下，泡泡瑪特依然決定嘗試建立官方社群。不過，官方建群的目的不是為了和UGC社群爭奪用戶，泡泡瑪特對用戶自建社群和官方社群的定位有更為清晰的劃分。

“官方社群的存在是為了幫用戶更好地找組織。”以前，一個新用戶進群純靠同好的交流分享，但對于搜尋訊息能力較弱的新用戶來說，他們找不到話題聚合的社群，潮玩作為社交貨幣的作用就會進一步弱化。

為了加快新用戶融入群體的速度，官方社群想到給用戶提供第一個低門檻的社群環境。用戶在小程序完成購買后，即可根據指引加入社群，它會在社群中對潮玩的 IP 有個基礎的認識，他們能在這里認識第一批同好，建立對品牌的歸屬感。

同時，官方通過企業微信建立的社群相較普通微信群也有更多數據內容的沉淀，品牌在社群運營的中間路徑可以建立有效的跟蹤和監測，更好地累積用戶數據。

此外，當品牌的高凈值用戶沉淀在官方社群中，品牌也能在后續對高凈值用戶提供一對一的服務，降低用戶服務的壓力。

解放店員，靠“玩家”

當越來越多的官方社群被建立起來后，誰來運營，是很多品牌都面臨的一個大問題。

泡泡瑪特不打算讓原本工作負擔已經比較重的線下店店員，再來過多承擔這個重任。泡泡瑪特的規劃中，社群運營部門以“中心化運營”方式投入的經歷，應該占據整個運營工作的70%。

當然，在規模化建立官方社群的過程中，建群的門店店員數量的絕對值是很高的，但他們只需要投入日常工作精力的10%，而且主要是在社群運營前期的線下篩選和相關話題的分流引導上。

泡泡瑪特并不會用優惠來吸引用戶入群，他們希望入群的是對本派有強烈興趣的高凈值用戶。所以只有在用戶在線下展現出對品牌產品的熱情和購買欲后，門店店員才會邀請他們加入不同話題的群聊。在群成員的篩選上，他們重質不重量。

對社群成員有清晰定位后，一個門店僅靠 2-3 個群就維護 1000 多個高凈值用戶。

線下門店建立社群的嘗試對泡泡瑪特而言更像是一種能力“校準”。他們在門店場景觀察消費者對社群內容有怎樣的需求，再由品牌中臺校對進一步擴大社群需要強化哪部分能力。

在官方建群初期，線下門店的嘗試還是在考驗品牌整合資源的協調能力，只有最小化試點取得成功才能輻射更多門店。

線下考驗資源協調，線上考驗小程序。

在決定官方建群后，泡泡瑪特在線上建立了 800 個社群，吸引了超 10萬 用戶加入。這些用戶在群聊內體驗小程序最新的分享助力功能，測試游戲化的玩法是否能讓用戶使用路徑流暢，在無需官方介入的情況下就能夠激活群聊。

如果說店員承擔 30% 的社群運營工作，剩下 70% 的工作其實是由運營人員策劃小程序活動完成的，他們的策劃為社群打下內容運營的基礎。在這個過程中，中心化運營人員的加入是為了讓整個社群運營可以做到“去中心化”，通過小程序工具的作用讓社群有活力。

即便官方社群和用戶自建社群的定位會有一定的差異，但在用戶運營的思路上，泡泡瑪特依然希望所有群聊都能夠讓用戶產生交流，培養 UGC 氛圍。

我們希望營造出一種氛圍，讓玩家解答玩家的問題，而不是工作人員來解答用戶的問題。這樣的效率是偏低的。這里有一個非常關鍵的要素，你怎么讓用戶在社群里面能夠自發的主動分享、主動討論，這件事情對于當下很多品牌的社群來說都是非常尖銳的命題。

現在一個群有 200-300 人，你可以每天發很多的內容去觸達這些用戶，但是真正的到達率和轉化效率中間是有很大的差距。在這種背景下，我們認為應該讓用戶之間產生交流。

——泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎

不降價社群，也能帶貨

作為最早開始做社群的潮玩品牌，泡泡瑪特給社群的建設分為了三個階段。第一個階段是今天基本已經快做到的保證社群的活躍和氛圍，第二個階段是將社群留量變成商品流量，完成轉化，第三階段則進一步升華，讓社群擁有文化意義，成為用戶生活方式的一部分。

第一階段的目標已經達到的前提下，泡泡瑪特已經開始思考達到第二階段的方法。沒有一種方法適合所有品牌，在思考轉化過程中，促銷降價是泡泡瑪特第一個否定掉的運營方法。

新消費品牌泡泡瑪特，它的“新”在于“中國人第一次讓沒有使用價值的文化 IP 產生了非常大的商業價值。”它的價值來源于人們對社交貨幣的需求，來源于游戲化設計和藝術商品的加成。在這種情況下，泡泡瑪特任何的打折促銷，其實都是對品牌本身的一種損耗。

但沒有促銷，泡泡瑪特依然有辦法社群“帶貨”。

用戶依舊是泡泡瑪特的破局點。在銷售轉化上，品牌認為產品化的推薦方式會比人工推薦效率高很多。能不能讓用戶玩起來，靠社群的氛圍讓用戶通過社交傳播實現增長，成為了轉化的關鍵點。

讓 10 萬人分別向 10 個人推薦，對比讓 1000 個店員向 10 個人推薦，中間的效率是差不多的。所以線上場景的產品會比線下店員的推薦強 5 倍以上的規模效率，中間很大的原因是產品化的場景不需要人力，這帶來了效率的差異。

導購轉化率確實更高，但從“裂變”效率上看，社群和店員的推薦效率有很大差別。

——泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎

只是在靠用戶效率高的分享外，泡泡瑪特也沒放棄轉化更高的線上方式。普通用戶靠產品化推薦轉化，高凈值用戶則靠一對一的服務轉化。

對泡泡瑪特這樣的品牌而言，高凈值用戶的轉化非常重要。在企業微信的社群里，不僅可以更好地服務用戶，也可以給用戶建立準確的標簽的體系。在這個過程中，泡泡瑪特就能找到高價值用戶，完成一對一的服務和轉化。

企業微信的諸多功能同時也為社群打好了“地基”。

希望用戶的問題都能自己解答，泡泡瑪特就會讓一些客服機器人化。當用戶把它當作機器人，它就可以安心做一個沒有感情的營銷機器，宣傳通知不會引來太大反感。同時另一類客服就會表現的更像人工客服，用戶的吐槽和抱怨可以通過他解決，得到有溫度的回應。

但實際上，兩個客服的背后都是人，只是人設不同。

盡管剛開始嘗試在企業微信社群建官方社群，但泡泡瑪特已經對社群直接轉化 GMV 的前景充滿期待。

（完）

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